ARTICULACIÓN ENTRE PLANES DE DESARROLLO LOCAL Y PLANES DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

Karen Mokate (K.M): Indudablemente debe haber una relación estrecha y estratégica entre los Planes de Desarrollo local y el mejoramiento institucional. Las instituciones fortalecen la comunidad y facilitan su desarrollo. Como tal, el fortalecimiento de las instituciones educativas puede y debe ser un insumo para el proceso de desarrollo: las entidades educativas forman los futuros trabajadores, líderes comunitarios y madres y padres de nuestras comunidades; son un medio para la consolidación y socialización de valores societales y de compromisos ciudadanos, y juegan un papel importante en la definición y modificación del comportamiento humano y comunitario. También desempeñan un papel fundamental en la gestión directa de logros en el proceso educativo.

En la formulación de estos Planes, los responsables de la educación tienen oportunidades para interactuar no sólo con niños y niñas, sino con las familias y con líderes comunitarios. Pueden fomentar el capital humano y social, y de esta forma servir a los Planes de Desarrollo local. Son estos diálogos comunitarios los que garantizan la voz y la representación de diversos segmentos de la población en la definición y diseño de los Planes de Desarrollo.

Proyecto Líderes Siglo XXI (P.L.S XXI): Los Planes de Mejoramiento institucional son una herramienta que, construida colectivamente, posibilita el alcance de los objetivos estratégicos que la comunidad educativa tiene definidos, partiendo de la identificación y el análisis de las necesidades y del contexto en el que se desenvuelve la institución. En este sentido, el Plan de desarrollo local se convierte en un insumo indispensable para la definición de la planeación institucional, ya que permite un direccionamiento acertado para la institución.

Sin embargo, existen metas y estrategias de mejoramiento que dependen directamente de la gestión interna, como también hay otras en donde es necesaria la articulación con el Plan de desarrollo local, de tal forma que la institución dé respuesta a las necesidades de la comunidad y del país.

Juan Manuel Valdés (J.M.V): Los Planes de Desarrollo local y los de mejoramiento institucional deben estar en permanente relación. Primero, el Plan de desarrollo de cualquier entidad territorial es el marco de política y la ruta a seguir en el largo y mediano plazo, y en ese sentido los Planes de Mejoramiento institucional están enmarcados en el Plan de desarrollo local. En segundo lugar, las instituciones educativas no son instituciones aisladas; ellas hacen parte de un sistema o de un grupo de instituciones de una entidad territorial, llámese municipio o departamento. Es decir que esta articulación entre los Planes de Mejoramiento institucional y el Plan de desarrollo fortalece también la organización entre estas instituciones educativas y favorece el arraigo territorial para consolidar un sistema de educación territorial.

Desarrollo, información y gerenciaA.T: ¿En qué aspectos se deben focalizar las acciones de articulación entre los Planes de Desarrollo local y los Planes de Mejoramiento institucional?

K.M: La articulación radica en dos elementos fundamentales. Primero, en la consolidación de una imagen clara y explícita del papel que queremos que las instituciones educativas jueguen en el desarrollo local; el tipo de educación que necesitamos y que pretendemos aportar a las comunidades futuras que deseamos, así como el papel esperado de los actores educativos como aceleradores del desarrollo. Las instituciones educativas tienen que entenderse como parte de la comunidad y de la gestión del mejoramiento de las acciones productivas, sociales y ciudadanas de nuestras comunidades actuales y futuras. Como tal, sus Planes de Mejoramiento institucional tienen que surgir de la deliberación y del consenso de lo que los Planes de Desarrollo requieran de la educación. Esta última es gestora de capital humano, cívico y social, y garante de ciertos derechos básicos.

En segunda instancia, las instituciones educativas pueden facilitar que las necesidades de las comunidades sean contempladas de manera equitativa en la formulación de los Planes de Desarrollo. Los gestores de las instituciones pueden sacar provecho de su contacto cotidiano con la realidad de las comunidades, asegurar que las necesidades y problemas locales sean una prioridad en los Planes de Desarrollo, y que la gestión de dichos Planes llegue con equidad a familias de los diversos segmentos sociales.

J.M.V: Yo añadiría que hay varias acciones para tener en cuenta en la articulación de los Planes de Mejoramiento institucional y el Plan de desarrollo sectorial. Primero, es importante tener como intención y como principio la focalización. Focalizar implica necesariamente priorizar. En el sector educativo cada día tenemos que aprender más a distinguir prioridades, sobre todo cuando hablamos de Planes de Mejoramiento de la calidad de la educación de nuestros niños, niñas y jóvenes. Es necesario diseñar estrategias diferenciadas para llegar a aquellas instituciones educativas que obtienen menores resultados.

En este sentido la información es un eje transversal. Sólo un punto de partida claro nos permite focalizar mayores esfuerzos, tomar decisiones y acciones correctas, definir políticas y estrategias precisas para formular proyectos coherentes con metas alcanzables e indicadores consolidados. En últimas, un buen sistema de información -el elemento base para la focalización- nos deja rendir cuentas de manera permanente a la ciudadanía y a la comunidad educativa.

En segundo lugar, en esta articulación, es necesario tener una visión sectorial, lo que significa mirar al sector educativo en conjunto con otros sectores que están ligados con el desarrollo social. Es allí donde entra en juego el tema de los factores asociados a la calidad. Es decir, que la articulación con salud, recreación y cultura o aquellos encargados de la atención a la población más vulnerable- es indispensable para el mejoramiento de la calidad.

En tercer lugar, el acompañamiento en la creación de condiciones básicas para el mejoramiento en las instituciones educativas, sobre todo en aquellas con más bajos logros y resultados. Esto no implica dejar atrás a las instituciones con resultados sobresalientes, ni a las que han demostrado avances en sus procesos de mejoramiento: pero es muy importante llegar con más a los que tienen menos y más lo necesitan. Por lo general, en las instituciones de más bajos resultados académicos confluyen factores de vulnerabilidad. Entonces, hay que focalizar recursos y esfuerzos para encauzarlas en la ruta del mejoramiento.

P.L. SXXI: Agregaríamos que en la institución educativa debe darse una articulación entre los Planes, en todas las áreas de trabajo: académica, administrativa, financiera y comunitaria. Asimismo, una articulación permanente de la gestión y la consecución de los recursos financieros, infraestructurales, temporales, humanos y de formación, entre otros.

A.T: ¿Qué elementos debe tener en cuenta un secretario de Educación para garantizar dicha articulación?

K.M: Los secretarios pueden ejercer un liderazgo fundamental en el proceso de consolidación de una imagen sobre el tipo de educación que la sociedad necesita y desea para fomentar su futuro; también participar y educar en el diálogo sobre necesidades, prioridades y desafíos del desarrollo local; ser voceros de las comunidades que han sido marginadas del desarrollo nacional y proponentes de estrategias que las instituciones implementen en procura del desarrollo. Pueden proyectar el sector educativo como un actor clave de la promoción del desarrollo.

Ahora bien, este rol diferencia las acciones de secretarios, docentes, alumnos y escuelas. Obliga a los Secretarios a desarrollar una gerencia estratégicamente enfocada en la creación de valor público, que aportará a un desarrollo local y nacional equitativo y sostenible. Esta tarea les impone dejar viejos paradigmas de la administración educativa y adoptar nuevos de gerencia para el desarrollo, lo que el Indes denomina "gerencia social".

La institución,

un espacio privilegiado

J.M.V: Para mí, un secretario debe tener visión y hacer el análisis de cómo está el sistema educativo local; es muy importante tener información sobre el sector y su oferta y cómo están organizadas las instituciones y la demanda del servicio: a qué niños estamos llegando y a quiénes falta por llegar y en qué zonas. Es decisivo tener una ubicación territorial y georreferencial, como lo es saber con certeza cuáles son las zonas y los municipios con mayores problemas y definir cómo llegarles con estrategias diferenciadas.

Lo segundo es que un secretario no puede perder de vista que la educación es un sector ampliamente regulado y con un marco normativo descrito en las Leyes 115 y 715. Este marco legal es un referente permanente para la definición de todos los programas, acciones, proyectos y del Plan Sectorial como tal. Sólo en la medida en que esto ocurra, no se corre el riesgo de generar expectativas a la comunidad que luego no se puedan cumplir.

Por otro lado, es muy importante que el componente educativo del Plan de desarrollo sea el resultado del consenso de las instituciones educativas y de sus comunidades. Adicionalmente, los secretarios deben dar a conocer su Plan de desarrollo sectorial con el fin de que toda la comunidad educativa y la ciudadanía lo apropien. Las acciones descritas en los Planes de Desarrollo local sólo logran verse concretadas en función del trabajo que se realice en las instituciones educativas. Es decir, estas instituciones son el espacio privilegiado para el desarrollo de los programas, los proyectos y las metas.

P.L.S XXI: El Secretario de Educación debe considerar todas las áreas de la gestión: administrativa, pedagógica, financiera y comunitaria. Asimismo, desde las Secretarías debe brindarse la asesoría y el apoyo necesarios para que las instituciones construyan planes adecuados, puedan ejecutarlos, hacerles seguimiento, evaluarlos y compararlos con los de otras instituciones, con el fin de enriquecerlos y mejorarlos.

Generar una cultura

y ejercer liderazgo

R.E.A.T: ¿Cuáles de esas actividades debe tener en cuenta un rector para asegurar la articulación entre su Plan de mejoramiento institucional y el Plan de desarrollo local?

J.M.V: Igual que en las Secretarías de Educación, las instituciones deben generar una cultura institucional en cabeza del rector y de los coordinadores y su equipo directivo. Este es un componente básico para el mejoramiento de la calidad. Un rector debe saber que los Planes de Mejoramiento institucional no son sustitutos del Proyecto Educativo Institucional (PEI), ni son tampoco los planes anuales operativos. Los Planes están enmarcados en los PEI y deben tener unas actividades y retomar los Planes operativos anuales. Los de mejoramiento van más allá de un año; por lo general están diseñados para períodos de tres a cinco años. Durante este tiempo es importante tener clara las rutas que se trazan la ciudad o la región y el colectivo de la institución.

Hay que hacer un diagnóstico institucional que permita definir claramente en dónde está la institución y para dónde va; información sobre los resultados de las evaluaciones de competencias y, también, datos complementarios como los indicadores de deserción y repitencia. Pero, no basta con saber cuántos desertan y cuántos repiten, sino establecer las causas de estos fenómenos. Asimismo, es importante observar y analizar los resultados de los estudiantes en los exámenes del Icfes y en las Pruebas Saber, conocer cuántos bachilleres logran pasar a la educación superior e identificar qué pasa con aquellos que no llegan allá, en los niveles técnico, tecnológico y profesional. La educación debe ser continua. Esto ayudará a alcanzar una mayor articulación entre la educación Básica Media y la Superior.

Una vez se tenga el diagnóstico, es necesario hacer un seguimiento permanente y trazar una estrategia para el desarrollo de un Plan de Mejoramiento que permita actualizar constantemente la evolución de los procesos; estos pasan por la mejora en las condiciones y en las capacidades del equipo directivo para el desempeño de su labor.

Por otra parte, las instituciones educativas cuyos equipos directivos interactúen con los de otras instituciones tendrán más posibilidades de implantar procesos de mejoramiento, y de dialogar con las entidades territoriales. Esto redundará en un mayor impacto de las políticas de mejoramiento; así tendremos la posibilidad de contarle a la ciudadanía y a la comunidad educativa cómo va la calidad de la educación.

La institución puede obtener resultados individuales, pero si logra mantener una relación con las otras instituciones y compartir experiencias y conocimientos de manera cooperativa entre los docentes y los rectores en temas de gestión administrativa y pedagógica, seguro que logrará mayores impactos. Esto sólo se alcanza cuando se tiene un Plan de desarrollo local con vínculos y diálogo con los Planes de Mejoramiento institucional.

P.L.S XXI: Los escenarios de interlocución entre las instituciones y las Secretarías de Educación deben ser permanentes y efectivos; el rector debe convertirse en vocero de su comunidad para el diseño y desarrollo del Plan local y, a la vez, garantizar el cumplimiento del Plan institucional a través de la búsqueda de apoyo, y coherencia con lo local.

K.M: Todo rector debe recordar que las instituciones educativas pueden y deben ser actores de desarrollo local. Los rectores juegan un papel fundamental para observar y escuchar las necesidades y los desafíos del desarrollo local y canalizarlos en los diálogos y debates sobre el desarrollo. A su vez, tienen que ser gestores de valores societales prioritarios, tales como la garantía de derechos básicos y la equidad. Igualmente, son gestores de metas de desarrollo, como la competitividad en un mundo globalizado. En síntesis, pueden ejercer liderazgo dentro del establecimiento educativo como en la comunidad y en las iniciativas de diálogo y planeamiento, para asegurar que los Planes de Mejoramiento institucional respondan a las necesidades de los diversos segmentos de la comunidad servida.

Preguntar, sistematizar, enfocar

A.T: ¿Cuál es el papel de la evaluación y el seguimiento en la sostenibilidad de dicha articulación?

K.M: Los procesos de seguimiento y evaluación de los Planes de Desarrollo y las iniciativas de mejoramiento institucional se podrían entender como procesos de planteamiento y exploración de preguntas, cuyo fin es generar la información que promueva reacciones y decisiones gerenciales, y asegurar que dichos planes e iniciativas efectivamente sean de valor para las comunidades. O sea, son procesos que generan información para fortalecer los esfuerzos de desarrollo, e instrumentos que nos permiten proponer y explorar preguntas que surgen en la medida en que dialogamos con respecto al futuro de nuestras comunidades e instituciones; y diseñemos e implementemos estrategias de desarrollo local. No tienen que ser procesos complejos sino que tomen el pulso sobre nuestro avance hacia un desarrollo local efectivo, equitativo y sostenible.

J.M.V: Efectivamente la evaluación es el soporte y la línea de base para todos los procesos de mejoramiento. Si no se evalúa, no se cuenta con información; y sin ésta es imposible medir los avances y resultados. La evaluación nos ayuda a tener no sólo metas finales sino de proceso. Esta información debe ser por actores y componentes. Es muy importante que las instituciones hagan pública la información más detallada de sus estudiantes y docentes: quiénes son, cuántos son, dónde viven, qué edad tienen, cómo van, de qué área son los maestros y cuál es su desempeño, entre otras cosas. Los indicadores deben ser comprendidos por los estudiantes.

Todo este diagnóstico es de gran utilidad para el diseño de los planes de capacitación por parte de las Secretarías. Sólo así se sabrá si las políticas llegan a donde tienen que llegar. En este sentido, es muy importante la sistematización de las experiencias exitosas. Entonces será posible tener pautas para adoptar en otras instituciones. Es en el intercambio de los equipos directivos y los docentes donde se comparten aciertos y desaciertos.

P.L.S XXI: En la medida en que las autoridades locales desarrollen estrategias de construcción colectiva y contextualizada del Plan de desarrollo local, y que se tenga la capacidad de definir una planeación operativa sólida y viable, se dará una clara determinación de los criterios, el enfoque y los indicadores de gestión bajo los cuales se realizará, de manera permanente, la evaluación y el seguimiento. Dicha situación en conjunto garantizará el alcance de los objetivos trazados, no sólo a nivel local sino institucional, en un ambiente de formación, autonomía y mejoramiento continuo.

Convocar, movilizar

y detectar riesgos

A.T: ¿Cuáles acciones de la evaluación y el seguimiento pueden desarrollar los alcaldes, los Secretarios de Educación y los rectores de las instituciones para asegurar la sostenibilidad de los Planes de Desarrollo sectorial?

J.M.V: Yo diría que las acciones deben ir orientadas a la difusión de los estándares. Esta labor de divulgación que viene desarrollando el Ministerio de Educación debe complementarse desde las entidades territoriales.

La información de los estándares tiene que llegar hasta el docente, de tal forma que pueda tener un apoyo en el mejoramiento de sus prácticas pedagógicas. El aprendizaje de los niños es el eje de la labor de la institución educativa.

La formación de los docentes y el mejoramiento de las competencias de los estudiantes, por ejemplo, requieren estrategias específicas de difusión. Para ello es importante propiciar una cultura de la rendición de cuentas, de tal forma que la gente sepa si vamos por el camino correcto o no, y establecer con la ciudadanía y la comunidad cuáles son los correctivos.

Asimismo, las Secretarías deben tener metas claras y compartirlas con las comunidades educativas a través de foros, talleres, boletines y periódicos, entre otros medios.

La mejor estrategia es que la institución sepa cuáles son sus metas y las del Plan Sectorial de desarrollo, y que comprenda que sus acciones hacen parte de un objetivo mayor. Otra actividad importante es la realización de eventos para hacer público lo que no es visible físicamente. La realización de los foros, enmarcados en la Ley 115, es una potente herramienta para generar esta sostenibilidad; contribuye también al seguimiento del Plan de desarrollo local y al Plan Sectorial. Por ejemplo, durante los últimos años, el Ministerio ha hecho un esfuerzo importante por mantener una unidad temática en estos foros locales y en el nacional. Este año, por ejemplo, se dio un elemento nuevo muy eficaz, que es la realización de talleres posforo.

P.L.S XXI: Otro aspecto de la sostenibilidad radica en que los equipos de trabajo incluyan al sector gubernamental y a los líderes de las instituciones educativas en los escenarios de discusión y formulación de la planeación. Esto incluye los sistemas de evaluación y seguimiento como parte fundamental de un modelo de gestión integral que garantice el alcance de los objetivos estratégicos. La evaluación y el seguimiento deben unificar criterios, enfoque e indicadores, trasladándolos a herramientas y estrategias operativas concretas que permitan, con los resultados, tomar acciones de mejora.

K.M: La sostenibilidad de los Planes depende de su capacidad de aporte a un desarrollo equitativo real. A los responsables de la educación les digo: tiene que haber una consistencia en la gestión estratégica del seguimiento y de la evaluación. La dimensión estratégica se logrará en la medida en que las preguntas que se exploran tengan que ver no sólo con la calidad de la gestión de las instituciones y los proyectos educativos, sino con el aporte que dichas entidades y proyectos hacen al desarrollo integral local. Para esto es primordial identificar los posibles riesgos y aspectos facilitadores -económicos, políticos, sociales e institucionales- en la gestión eficaz y continua del mejoramiento.

Dar poder, asesorar y apoyar

A.T: ¿Cuáles podrían ser las estrategias para darle sostenibilidad a los Planes de Mejoramiento institucional desde el Plan Sectorial?

J.M.V: Lo que más nos interesa es el mejoramiento de los resultados en el desarrollo de las competencias de los estudiantes. En esa medida es muy importante la cualificación y el empoderamiento de los equipos directivos en la comprensión de las competencias, con el fin de guiar la institución y sacar adelante su Plan de mejoramiento. Es igualmente relevante, formar y capacitar a los maestros en temas específicos, para mejorar sus capacidades de enseñanza. Hay también un elemento transversal en el desarrollo de un Plan de mejoramiento institucional: el diseño de las actividades de aula, que va ligado a la capacidad de innovación de los docentes; un docente debe planificar lo que realiza en el aula, armar de manera adecuada sus clases, apoyarse en diferentes metodologías, estrategias y material didáctico, intercambiar su forma de dar clase con otros docentes para mejorar sus procesos de enseñanza e incidir en los resultados de los estudiantes en las diferentes pruebas.

Otro aspecto es el estímulo a quienes hacen las cosas bien. Es importante tener cuidado de no condicionar los mejoramientos a estímulos. Al contrario, se trata de incentivar los procesos de mejoramiento para darle sostenibilidad a las acciones. En este sentido son fundamentales las alianzas y el trabajo cooperativo con otros sectores y otras instituciones; es responsabilidad de las Secretarías conformar equipos técnicos que desarrollen asesoría permanentemente a las instituciones.

P.L.S XXI: Algunas estrategias para darle sostenibilidad a los Planes de Mejoramiento institucional desde el Plan Sectorial serían: brindar apoyo a las instituciones para la consecución de recursos, y asesoría en el diseño y la implementación de los Planes de Mejoramiento institucional; además, permitir la coherencia institucional con el Plan de mejoramiento, consolidando su autonomía y evaluando las diferentes exigencias que se hacen a las instituciones educativas, las cuales deben ser atendidas de manera inmediata.

K.M: En ese mismo sentido, son importantes las recomendaciones de Mark Moore, de la Universidad de Harvard y autor de Creating Public Value, con respecto a la gerencia estratégica: gestionamos los recursos de nuestras organizaciones hacia el logro de su visión y misión, las estrategias y programas o proyectos hacia la creación de mejoras equitativas en el bienestar de la comunidad, y el entorno político, social y comunitario para asegurar que las instituciones mantengan los recursos, la confianza y la legitimidad que necesitan. Así se garantiza una capacidad efectiva de gerencia.

Focalizar, crear consensos, compartir

A.T: ¿Qué le diría usted a la comunidad educativa en el objetivo de lograr la articulación de los Planes de Mejoramiento institucional, el Plan de desarrollo local y el Plan Sectorial educativo a nivel nacional?

K.M: Diría que esta articulación depende fundamentalmente de una visión clara, explícita, deliberada, consensuada y ampliamente difundida sobre el futuro que queremos para la nación y para la comunidad, y sobre el papel que las instituciones educativas deben jugar en el avance hacia el logro de esa visión. La visión define las misiones de las organizaciones y, a su vez, puede dar criterio y capacidad de pensamiento estratégico a los diversos actores que promueven el desarrollo.

También sugiero guiar el diseño y la gerencia de los Planes de Mejoramiento institucional y de desarrollo local, con preguntas que siempre intenten identificar si nuestras decisiones y nuestras acciones están contribuyendo de manera efectiva y equitativa a mejoras en el bienestar y de las capacidades humanas y a un mayor cumplimento de nuestras metas de desarrollo.

P.L.S XXI: Una institución educativa debe estar en búsqueda permanente de la articulación con su contexto, y para ello debe definir estrategias claras que se lo permitan. Debe convertirse en un escenario abierto al cambio, que entre en contacto permanente con otras instancias, se deje enriquecer, pero a la vez enriquezca. No debe ser agente pasivo frente a sus necesidades sino desarrollar la habilidad de buscar, presentar propuestas y contribuir con las entidades locales y nacionales a la búsqueda de soluciones a sus problemáticas.

J.M.V: Sin el propósito de dar fórmulas, sino más bien de compartir aprendizajes, el primer mensaje va en ese mismo sentido: no es necesario inventar lo que ya está hecho. En el proceso de mejoramiento es vital aprovechar las experiencias acumuladas en forma recíproca. Un segundo aspecto es hacer una buena focalización y tener metas claras; sin esto, no se logra mejorar. Un mensaje para los secretarios de Educación: en el sector social, y específicamente en educación, se corre el riesgo de hacer de todo; el día a día puede alejarlos de la misión de mejorar la calidad educativa, el acceso y la inclusión en el sistema educativo. Un tercer aspecto es reconocer que no estamos solos, hay que participar activamente en la articulación que viene promoviendo el Ministerio a través de los talleres de formación y en los encuentros de secretarios que mantienen un flujo de información y experiencias.

Finalmente, para mí, el mensaje más importante para la comunidad educativa es que el eje de cualquier política educativa y, por lo tanto, de un Plan Sectorial de educación y de mejoramiento institucional es el mejoramiento de las competencias de los estudiantes. Es preciso comprender que nuestros niños, niñas y jóvenes son el eje central. Trabajamos para que puedan tener mejores oportunidades y sean felices.